范文资料网>人事资料>薪酬制度>《激励员工的奖励制度

激励员工的奖励制度

时间:2022-03-29 21:45:29 薪酬制度 我要投稿

激励员工的奖励制度

  公司激励制度确保公司质量方针和质量目标的实现,了解员工对企业的需求与期望,掌握员工对企业的满意程度,增强公司的凝聚力。以下是小编为你整理的激励员工的奖励制度,希望能帮到你。

激励员工的奖励制度

  激励员工的奖励制度

  第一章 目的

  管理者都希望自己的员工拼命地工作,为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力,管理者如何才能对员工进行有效的激励 ,把员工的潜能焕发出来,使员工在工作中付出最大的努力。这是每个管理者都必须面对的问题。

  ◆●第二章 激励原则

  (一) 基本原则

  1. 原则之一:激励要因人而异

  由于不同员工的需求不同,所以,相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工,在不同的时间或环境下,也会有不同的需求。由于激励取决于内因,是员工的主观感受,所以,激励要因人而异。

  在制定和实施激励政策时,首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类,然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。

  2. 原则之二:奖励适度

  奖励和惩罚不适度都会影响激励效果,同时增加激励成本 。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会起不到激励效果,或者使员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公,或者失去对公司的认同,甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误。

  3. 原则之三:公平性

  公平性是员工管理 中一个很重要的原则,员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪,并且影响激励效果。取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;同理,犯同等错误的员工,也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点,管理者宁可不奖励或者不处罚。

  管理者在处理员工问题时,一定要有一种公平的心态,不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢,有些你不太喜欢,但在工作中,一定要一视同仁,不能有任何不公的言语和行为。

  4.原则之四:奖励正确的事情

  如果我们奖励错误的事情,错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单,但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学 家米切尔.拉伯夫经过多年的研究,发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。

  (二) 高级原则

  企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性,调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力,达到最佳状态。

  1. 激励员工从结果均等转移到机会均等,并努力创造公平竞争 环境。

  举例来说,吴士宏在IBM 从一个打扫卫生的人做起,一步一步到销售 业务员 ,到地区负责人,到中国区总经理,是什么原因呢?除了个人努力,还应该说IBM 良好的企业文化 给了一个发展的舞台,那就是每一个人都有无限的发展机会,只要有能力就会有发展的空间,实现自我,这在很多企业是做不到的,这种体制无疑会给员工莫大的激励作用。

  2. 激励要把握最佳时机。

  ——需在目标 任务下达前激励的,要提前激励。

  ——员工遇到困难,有强烈要求愿望时,给予关怀,及时激励。

  3. 激励要有足够力度。

  ——对有突出贡献的予以重奖。

  ——对造成巨大损失的予以重罚。

  如果奖罚不适当,还不如不做。同时要记住,罚的目的不是要钱,而是一种激励措施。

  ——通过各种有效的激励技巧,达到以小博大的激励效果。

  4. 激励要公平准确、奖罚分明

  ——健全、完善绩效 考核制度,做到考核尺度相宜、公平合理。

  ——克服有亲有疏的人情风。

  ——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

  5. 物质奖励与精神奖励相结合,奖励与惩罚相结合。

  注重感化教育,西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

  6. 推行职工持股计划。

  使员工以劳动者和投资 者的双重身份,更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

  7. 构造员工分配格局的合理落差。

  适当拉开分配距离,鼓励一部分员工通过努力工作先富起来,使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

  ◆●第三章 激励措施

  1. 目标激励

  通过推行目标责任制,使企业经济 指标层层落实,每个员工既有目标又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务。为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志,要员工有振奋表现,必须使工作富于挑战性。

  2. 示范激励

  通过各级主管、工作模范等的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

  3. 尊重激励

  我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话,表面看起来管理者非常尊重员工,但当员工的利益以个体方式出现时,管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝,他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走,我们不愁找不到人”,这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然,如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。这时,懒惰和不负责任等情况将随之发生。

  尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和-谐 ,有助于企业团队 精神和凝聚力的形成。

  4. 参与激励

  现代人力资源 管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问,很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此,让职工恰当地参与管理,既能激励职工,又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与,形成职工对企业的归属感 、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。建立和提高员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度,加强员工各层次与领导层的交流沟通 ,提高员工主人翁参与意识。

  5. 荣誉激励

  对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体 上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训 进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

  6. 关心激励

  对员工工作和生活 的关心,如建立员工生日情况表,总经理签发员工生日贺卡,关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

  7. 竞争激励

  提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

  8. 物质激励

  增加员工的工资、生活福利 、保险,发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

  9. 信息激励

  要经常交流企业、员工之间的信息,进行思想沟通,如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

  10. 文化激励

  培养企业文化并贯彻到管理中,使其得到员工的认可并融入其中,使企业文化对员工来说是一种精神动力。

  11. 自我激励

  包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

  12. 处罚(负激励)

  激励并不全是鼓励,它也包括许多负激励措施,如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。

  淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论,激励可采用处罚方式,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件,以否定某些不符合要求的行为。

  现代管理理论和实践都指出,在员工激励中,正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员,淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标,给员工造成工作不安定感,同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张,同事间关系复杂,员工很难有一个长期工作的打算。对犯有过失、错误,违反企业规章制度,贻误工作,损坏设备 设施,给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门,分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

  ◆●第四章 关于激励的一些建议:

  在具体的管理实践中,有些激励措施往往并不奏效,甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?下面这些建议可能会对管理者有所帮助。

  1. 为员工安排的职务必须与其性格相匹配。

  每个人都有自己的.性格特质。比如,有的人安静,另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境,而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作,而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同,他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说,喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作,而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关 部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作,而让一个风险规避者去炒股票,他们可能都会对自己的工作感到不满,工作绩效自然不会好。

  2. 为每个员工设定具体而恰当的目标。

  有证据表明,为员工设定一个明确的工作目标,通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力,从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候,管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够,是否需要更加努力,从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

  提出的目标一定要是明确的。比如,“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时,目标要具有挑战性,但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明,无论目标客观上是否可以达到,只要员工主观认为目标不可达到,他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果 那样,站在地下摘不到,但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

  3. 对完成了既定目标的员工进行奖励。

  马戏团里的海豚每完成一个动作,就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样,如果员工完成某个目标而受到奖励,他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工,如果这次他只迟到20分钟,管理者就应当对此进行赞赏,以强化他的进步行为。

  管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如,消除发薪水的秘密程度,把员工每月的工资、资金等张榜公布;或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。

  4. 针对不同的员工进行不同的奖励。

  人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后,员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同,对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如,有的员工可能更希望得到更高的工资,而另一些人也许并不在乎工资,而希望有自由的休假时间。又比如,对一些工资高的员工,增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大,因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

  5. 奖励机制一定要公平。

  员工不是在真空中进行工作,他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作,你可能会感到很满意,并且努力为组织 工作。但是,如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业,与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候,你有何反应?你可能感到失望,同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说,4000元的薪水已经很高了,但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此,管理者在设计薪酬 体系的时候,员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情

  ◆●第五章 在用人过程中的分类与激励对策

  对于不同的的人才类型应采取不同的激励对策才能达到更好的效果。

  Ⅰ型人才: 高热情、高能力

  这是企业最理想的杰出人才。

  基本对策是重用:给这些人才充分授权 ,赋予更多的责任。

  Ⅱ型人才: 低热情、高能力

  这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

  对这类人才有不同的应对方向:

  1.挽救性。

  不断鼓励、不断鞭策,一方面肯定其能力和信任,一方面给予具体目标和要求。

  必要时在报酬上适当刺激。

  特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业,要与他们及时沟通。

  2. 勿留性。

  ——对难以融入企业文化和管理模式的,干脆趁早辞退。

  Ⅲ型人才: 高热情、低能力

  这是较常见的一种,尤其年轻人和新进员工。

  充分利用员工热情,及时对他们进行系统、有效的培训。

  提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

  调整员工到其最适合的岗位或职务。

  Ⅳ人才: 低热情、低能力

  对这类人才有不同的应对方向:

  1. 有限作用。

  不要对他们失去信心,但控制所花时间,仅开展小规模培训。

  首先激发其工作热情,改变其工作态度,再安排到合适岗位。

>>>下一页更多精彩“激励员工的奖励制度”

  餐饮激励员工绩效考核奖惩制度

  一、 绩效考核规定:

  1) 主管 级以上(含主管级、不含分店店长 )绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现,以处罚单和考评表并用形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

  2) 主管级以下(不含主管级)绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现,以处罚单形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

  3) 累计12月绩效考核为一个年度周期,每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期,各分店月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总,上报行政人事部进行统计。

  4) 第二月初行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。

  5) 领班 级以上(含领班级)绩效考核分数为百分制,扣分执行,月底汇总;绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总,达到相对应档位分数,领取相应的绩效奖金;未达标月绩效奖金取消;若月绩效考核分数出现负数,负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。

  6) 基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数,采取倒扣形式;月底剩余分数为绩效奖金;若月底绩效分数出现负分,负分部分按照1元1分的标准进行扣罚。

  7) 分店店长绩效考核表内容包括:岗位职责 、团队建设与管理合格率、营业指标完成率几方面。

  8) 主管级绩效考核表内容包括:岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

  9) 领班级绩效考核表内容包括:岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

  10) 基层员工绩效考核表内容包括:岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

  二、 奖罚 程序与权限:

  1、 公司部门、分店奖罚流程:直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。

  2、 行政检查奖罚流程:检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。

  3、 奖罚权限:

  1) 公司、分店有权取消员工绩效奖金的管理人员:总经理 、行政人事部经理

  2) 公司、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员:总经理、行政人事部经理;

  3) 公司各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员:财务经理、采购部长、营销经理;

  4) 分店有权取消员工绩效奖金的管理人员:各分店店长

  5) 分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员:各分店店长

  6) 分店奖惩权限为30分/人的管理人员:各分店厨师长 (见习厨师 长)、前厅 经理(见习前厅经理)

  7) 分店奖惩权限为20分/人的管理人员:各分店组长(见习组长)

  注:

  1) 各级管理人员严格按照此规定,行使权限;如超出权限,可向自己直属上级申请执行;

  2) 如公司各部门经理空岗,由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限;见习岗位的各级管理人员,直接可以行使此权限。

  3) 同级别管理人员之间行使奖惩权限,必须由直属上级管理人员签字确认;行政人事部经理除外。

  4) 管理人员不得以累计奖惩的形式,规避权限行使。

  三、 奖励制度细则:

  (一) 在执行总公司的各项规章制度中,有下列条件之一者当月予以21-50分奖励:

  1) 工作富有成效,分店管理经济效益特别突出者;

  2) 分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者;

  3) 战胜严重或特殊困难,使分店保持较好经济效益者。

  4) 分店保持高水平的管理且具有推广价值,经济效益良好者;

  5) 提出的营销策划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的'实际效果并被采纳者;

  6) 针对公司的管理、营运、发展等方面做出合理化建议,并被采纳者;

  7) 积极致力于新产品的开发,其创造、发明对公司的发展具有重大影响者;

  8) 所领导的分店受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者;

  9) 其它具体情况;

  (二) 各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励:

  1) 行政检查多次受到表扬者;

  2) 顾客给予口头、书面、电话表扬;

  3) 在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上;

  4) 努力钻研业务,对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者;

  5) 爱店如家、积极工作、热情服务,为本店赢得荣誉者;

  6) 妥善帮助客人处理困难,受到客人高度赞扬者;

  7) 努力拓展业务,对本店经营有特殊贡献者;

  8) 控制开支、节约有显著成绩者;

  9) 同坏人、坏事和不良倾向作斗争,舍己为人,保护宾客、同事的人身安全及本店资财方面有突出成绩者;

  10) 在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者;

  11) 拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者;

  12) 检举损害本店利益或其他不法行为,经查属实:向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者;

  (三) 其它奖励:

  1) 月绩效考核员汇总员工流失 率控制在5%以内,节省部分按照店长3分/人,前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。

  2) 年度汇总绩效考核优秀率达8次,年度绩效考核加5分;

  3) 年度汇总绩效考核优秀率达10次,无须考评可直接晋级。


【激励员工的奖励制度】相关文章:

车间员工奖励制度04-12

景区员工奖励制度04-12

煤矿员工奖励制度04-12

公司对员工的奖励制度04-12

酒吧员工奖励制度04-12

技师员工奖励制度04-12

企业对员工的奖励制度04-12

医院员工奖励制度04-12

员工工作奖励制度04-12

员工奖励制度新闻04-12